Sinnklang-Mitarbeitermotivation durch gute Führung steigern.

Das Geheimnis der Freundschaft-im Experteninterview beim Berliner Kurier.

Ein Quergedanke zum Thema Führung und Freundschaft.

Liebe Leser,
Ab und zu wann wandelt Sinnklang auf anderen Pfaden.
Das Thema Freundschaft ist wichtig und wir wurden dazu vom Berliner Kurier befragt.
Das Ergebnis finden Sie hier:
Das Geheimnis der Freundschaft
Eines der Feedbacks auf den Artikel lautete: „Findest Du nicht, dass die Bedürfnisse, die sich durch echte Freunde erfüllen, auch im Berufsleben erfüllt werden müssten? Meine Antwort lautet uneingeschränkt „Ja!!!!“.
Deswegen gibt es eine kleine Reflexion zum Thema Führung und ich hoffe, dass Sie mit diesem Sinnklang viel Freude haben.

Was hat Freundschaft mit guter Führung zu tun?

Vieles, was wir im Interview als Merkmale von Freundschaft schildern, trifft auf Beziehungen im beruflichen Alltag ebenso zu.
Insbesondere Führungskräfte können mit einer zeitgemäßen Führungskultur, die sich von einem unwissenschaftlichen Menschenbild aus dem 19. Jahrhundert verabschiedet hat, viel erfolgreicher führen.
Dafür sind andere Fragen relevant, als diejenigen, die sich Führungskräfte oft stellen. Dazu zählen:

  • Was schafft Vertrauen?
  • Wie schaffe ich Orientierung und Stabilität?
  • Wie gewinne ich die Loyalität und die Achtung meiner Mitarbeiter?
  • Wie senke ich durch meine Führungskultur meinen Krankenstand?
  • Wie erkenne und löse ich Konflikte in meinem Team frühzeitig?

Es sind diese Fragen, die in Zeiten schneller Veränderungen, gestellt und beantwortet werden müssen, damit Unternehmen ihre Unternehmens- und ihre Führungskultur mit ihrer Strategie in Einklang bringen können.
Dem Feintuning dieser wesentlichen Elemente hat sich Sinnklang verschrieben.
Denn: Kultur kann man messen, beschreiben und demzufolge auch an den richtigen Stellen verändern. Nämlich dort, wo neue Strategien, Marktveränderungen, Megatrends oder jegliche Form von großflächiger oder tief greifender Veränderung „ein Knirschen im Getriebe“, diffuse Schmerzen oder Spannungen erzeugen.
Diese Symptome äußern sich ähnlich wie in der Medizin nicht an der Quelle der Probleme, sondern im operativen Alltag, den die Führungskräfte eines Unternehmens oft gar nicht mehr wahrnehmen können.
Wenn Sie diese Faktoren in Zahlen messen, dann nur in traurigen Statistiken: Krankenstand, Fluktuation, Rekrutierungsquoten. Dabei können Sie als Führungskraft vieles tun – wenn Sie sich nur trauen würden…..

Achtsamkeit, Respekt und Vertrauen – ein Muss für Führungskräfte in Zeiten des beschleunigten Wandels

Ähnlich wie in einer guten Freundschaft, kann eine Führungspersönlichkeit mehr mit Achtsamkeit, Respekt und Vertrauen erreichen und im Team bewältigen.
Was meine ich mit mehr?
Sinnklang change Management Führungskräfteentwicklung

Drei Praxisbeispiele

Die Akquisition
Eine mittelständische Unternehmensgruppe hatte ein Unternehmen aufgekauft. Die ersten Monate der Integration verliefen, wie es in einer Restrukturierung üblich ist. Es galt die Gesamtstrategie mit dem erweiterten Portfolio abzugleichen, die technologische Integration voranzutreiben und natürlich waren da auch noch die Menschen. Das Problem: Das zugekaufte Unternehmen befand sich in Schieflage und hatte bereits vor der Akquisition massiv Personal abgebaut.
Und genau hier verlieren Unternehmen sechsstellige Werte. Dort wo bereits abgebaut wird, wo die Auftragslage nicht rosig ist, wo große Veränderungen innere Unruhe schaffen. Wenn ich sechsstellig sage, meine ich das. Es kostet unglaublich viel Geld, Produktivität und Motivation „zurückzukaufen“. Und gerade dann, wenn die Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter gefragt sind, fehlen sie.
Obwohl es Führungskräften sicher gefallen würde, wenn solche Veränderungen mithilfe der internen Kommunikation gesteuert werden könnten, ist dies nicht der Fall. Die interne Kommunikation ist in Veränderungen meistens auf die Bedürfnisse der Führungskräfte zugeschnitten, extrem selten auf diejenigen der Mitarbeiter. Das führt zu gigantischen Reibungsverlusten.

Typischerweise machen Führungskräfte in diesen Situationen folgende Fehler.

  • Sie kommunizieren zuerst über die Strategie. Die Reihenfolge des Informationsflusses stimmt grundlegend nicht.
  • Sie sind nicht präsent genug.
  • Sie verwenden eine technokratische Sprache oder noch schlimmer „Managersprech“, also möglichst viele Anglizismen und das am liebsten gegenüber Mitarbeitern, denen diese Sprache fremd ist und sogar angst macht.
  • Sie versäumen es, grundlegende (menschliche) Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu befriedigen; zum Beispiel die Bedürfnisse nach Sicherheit, Orientierung, Wertschätzung.

Das Ergebnis sind verwirrte und ängstliche Mitarbeiter, die in die Selbstbeschäftigung gehen und viel Zeit damit verbringen, besorgte Gespräche zu führen und Zukunftsängste schüren.
Damit sinken die Produktivität, die Motivation und das Vertrauen der Belegschaft. Das Einzige, was in diesen Situationen konstant nach oben geht, ist erfahrungsgemäß der Krankenstand.
In einer solchen unübersichtlichen Situation hatte ich zufälligerweise ein Gespräch mit der Assistentin der Geschäftsführung des Unternehmens, das den Firmenkauf getätigt hatte. Auf meine Frage, wie sie denn mit der Situation zurechtkomme, äußerte sie sich sehr verhalten. Auf meine Nachfrage schilderte sie, dass eine Kollegin aus dem akquirierten Unternehmen, mit der sie bis dato eine gute Beziehung gehabt hatte, in letzter Zeit sehr ablehnend und zurückhaltend sei.
Wir konzentrierten uns auf die Kollegin, deren Alltag mehr oder weniger darin bestand, viele Bereiche und Menschen abzuwickeln, die sie seit Jahren kannte. Da wir unser Menschsein leider nicht an der Firmenpforte abgeben, kann man sich mit ein wenig Fantasie vorstellen, wie belastend das für die „abweisende“ Kollegin sein musste. Einerseits hatte sie eine sichere Position, andererseits musste sie mitwirken, langjährige Kollegen zu entlassen. Das Ergebnis ist Erleichterung, dass man selbst nicht betroffen ist, gepaart mit Schuldgefühlen den anderen Kollegen gegenüber. Angst vor weiteren Einschnitten und Sorge über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens werden ihr übriges getan haben. Ich riet ihr, mit Empathie auf die Kollegin zuzugehen. Ihr Mitgefühl und Unterstützung zu bekunden. So einfache Sätze wie: „Frau X, ich kann mir vorstellen, dass es für Sie im Moment sehr belastend ist, morgens zur Arbeit zu gehen. Ich selbst habe hier auch schon solche Einschnitte erlebt und ich weiß, wie schwer es ist, so viele Kollegen gehen zu sehen. Ich kann mir vorstellen, dass Sie sich oft wünschen, dass jemand Ihnen einmal ein offenes Ohr schenkt. Wenn ich Sie unterstützen kann, dann rufen Sie mich gerne an – selbst, wenn es nur ist, um ein wenig Solidarität und Mitgefühl zu spüren.“
Gesagt getan.
Eine Woche später bekam ich eine Rückmeldung. Die einfache, aber wertschätzende Beobachtung der Situation der Kollegin löste eine wahre Welle der Wärme und der Zuneigung aus.
Das Gespräch mit der Kollegin hat beiden Damen gut getan und der kollegialen Beziehung sowieso.
Achtsamkeit, Respekt vor der Situation und Befindlichkeit des Kollegen / Mitarbeiters und Wertschätzung für die menschliche Leistung, unter solchem Druck noch „zu funktionieren“ sind wahre Wundermittel für ein besseres Miteinander.

Die neue IT-Strategie.
Ein mittelständisches Industrieunternehmen mit mehreren Standorten ändert seine IT-Strategie, um mehr Aufgaben zu zentralisieren. Mit der Verlagerung von Aufgaben wird an den Standorten auch IT-Personal abgebaut. Da die Implementierung der Strategie langwieriger ist, fließen natürlich ständig Informationen an die Standorte.
Im Gespräch mit einem der lokalen IT-Leiter stellte sich heraus, dass sein Team nach dem seit Monaten Personalabbau an der Kapazitätsgrenze arbeitete, denn parallel stand ein großes Projekt an. Zudem war zwar schon Personal abgebaut, aber noch nicht alle Aufgaben zentralisiert worden.
Die Motivation war schon im Keller, hinzu kam die Sorge um die Arbeitsfähigkeit der Abteilung, sollte einer der verbleibenden Mitarbeiter krank werden.
Zufälligerweise war ich in Begleitung des verantwortlichen Geschäftsführers IT am Standort. Ich erzählte ihm, dass sein IT-Leiter vor Ort dringend Unterstützung benötigte, um das Team zu reaktivieren.
Mein Vorschlag lautete, eine der Besprechungen für die Projektvorbereitung zu nutzen, um alle Mitarbeiter der IT einzuladen und einen aktuellen Stand zu kommunizieren. Seine Reaktion war so, wie ich sie immer erlebe. Er wartete selbst auf Informationen und sah keine Veranlassung, „die Kollegen zu treffen, wenn es nichts zu berichten gibt“.
Diese Einstellung finde ich oft vor. Führungskräfte setzen sich selbst unter Druck, zu funktionieren, Zahlen-Daten-Fakten zu liefern. Ich erklärte ihm, dass es nicht um das „Update“ geht, sondern um Respekt und Wertschätzung.
Führungskräfte machen sich Führung schwer, wenn sie denken, dass es immer um „belastbare Fakten“ und die Sachlage geht. Im Gegenteil. Gerade dann, wenn es noch keine belastbaren Fakten, aber eine Stimmung gibt, ist es umso wichtiger, Gesicht zu zeigen.
Glücklicherweise hatte ich es mit einem Geschäftsführer zu tun, dem es nicht an Empathie und Einfühlungsvermögen mangelte. Ich erklärte ihm, dass es nur darum ging, den Kollegen einige Minuten Qualitätszeit zu widmen. Zu signalisieren, dass er durchaus wahrnehmen könne, dass die Situation belastend und verunsichernd ist.
Dass sie nicht vergessen worden waren, sondern der Prozess einfach länger dauert als erwartet.
Am Folgetag luden wir die IT-Mitarbeiter einfach zum Ende des Meetings ein. Der Geschäftsführer hat einen wundervollen Job gemacht. Er fand eigene gute Worte, um auf die ganz und gar menschlichen Bedürfnisse der Kollegen einzugehen. Obwohl er keine neuen Fakten liefern konnte, waren die Kollegen sichtlich bewegt und dankbar, dass eine wichtige Persönlichkeit im Unternehmen sich die knapp fünfzehn Minuten Zeit genommen hatten. Einer der Kollegen sagte zum Abschied folgenden Satz: „Auch wenn wir nichts Neues erfahren haben, hat es uns gut getan, dass Sie sich Zeit für uns genommen haben. Das hat uns gezeigt, dass wir wertvoll und wichtig genug sind, um persönlich informiert zu werden.“
Achtsamkeit und Empathie kosten Sie als Führungskraft manchmal nur Minuten. Es kostet Sie Geld, Produktivität oder Mitarbeiter, die Folgen fehlender Achtsamkeit und Achtung auszubügeln.

Die Restrukturierung – oder: Die Besten gehen immer zuerst.
Ich war in einem großen deutschen Verlag tätig, um ein komplexes Projekt durchzuführen, bei dem komplexe IT auf komplexe Prozesse und Menschen traf. Es traf sich, dass in dem Unternehmen gerade ein gewaltiges Restrukturierungsvorhaben lief. Dazu gehörte natürlich der Personalabbau. (Ich warte immer noch auf das Unternehmen, dass vorausschauend agiert und es sich zur Herausforderung macht, besser zu werden, ohne wertvolle Fachkräfte abzubauen, die später wieder teuer rekrutiert werden müssen. Die Hoffnung stirbt zuletzt.)
Leider war es nicht mein Auftrag, dem Unternehmen zu helfen, diese Einschnitte durch gute Führung zu begleiten, denn sonst wären folgende Wahnsinstaten nicht möglich gewesen.
Das Unternehmen hatte sich nun einmal zu Personalabbau entschieden. Deswegen wurden die Mitarbeiter offiziell per Post informiert, dass Teile der Belegschaft in Bälde Abfindungsangebote erhalten würden.
Das Problem war nur, dass „in Bälde“ leider acht (!) Monate dauerte.
In diesen acht Monaten explodierten die Krankenstände, die Mitarbeiter wurden in den wenigen Monaten, in denen ich vor Ort war, immer depressiver. Zudem waren sie immer mehr mit der Frage beschäftigt, wer das Angebot erhalten würde. Das hat der Produktivität enorm geschadet und das Problem hat sich die Führungsspitze mit schlechter Kommunikation und Führung selbst erschaffen.
Es ist eine Tatsache, dass gute Leute immer einen Job finden.
Und genau das geschah: Die „Guten“ wanderten in Scharen ab, weil sie es gar nicht einsahen, jeden Tag mehr Angst zu haben, Zeit zu verlieren, um am Ende doch auf Arbeitssuche gehen zu müssen.
Der Umgang der Unternehmensspitze mit den Mitarbeitern wurde als „brutal“, „unmenschlich“ und „rücksichtslos“ wahrgenommen. Ich bin sicher, dass die Unternehmensspitze mitnichten brutal, unmenschlich und rücksichtslos ist. Nur hatten sie von Menschenführung leider nicht den blassesten Schimmer, waren nicht anwesend, als sie es hätten sein müssen und hatten sich nicht um eine gute Kommunikationsplanung bemüht.
Als dann endlich Abfindungsangebot kamen, waren viele Mitarbeiter, die das Unternehmen gerne gehalten hätte, bereits gegangen. Und ich möchte anmerken, dass der Ruf des Unternehmens am Mitarbeitermarkt einen schweren Schaden genommen hat. Auch in Folgeprojekten war der große Vertrauensverlust der Mitarbeiter spürbar.

Respekt, Achtsamkeit und Vertrauen sind nicht nur die Grundlagen jeder guten Freundschaft, sondern auch die Grundlage jeder guten Beziehung zwischen Kollegen und Führungskräften.
Es kostet nur wenige Minuten und ein wenig Übung, um Ihre Mitarbeiter mit echter und spürbarer Wertschätzung, Respekt und Achtung zu beglücken. Die Resultate sprechen immer für sich.
Es kostet Sie unglaublich hohe Summen, die menschlichen Versäumnisse Ihrer Führungsarbeit zu korrigieren.
Hohe Krankenstände, sinkende Produktivität, innere Kündigung belasten Sie und das Unternehmen, für das Sie tätig sind weitaus mehr als fünfzehn Minuten Menschlichkeit.

In diesem Sinne: Bleiben Sie achtsam mit sich und Ihrem Team, dann gelingen Ihre Vorhaben besser und Sie erzielen eine Zufriedenheit mit sich und in Ihrem Team, die Sie für kein Geld kaufen können.

Bildnachweise:

Charlotte V. / photocase.de

ti.Na / photocase.de

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