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Dauerausnahmezustand, Digitalisierung, Globalisierung

Wieso Entschleunigung so schwer ist

Liebe Leser,
Vielen Dank für das freundliche Feedback auf meinen letzten Artikel. Da macht das Scheiben gleich doppelt so viel Freude. Und weil das so ist: vielen Dank für die Freude, die Sie mir bescheren!
In diesem Sinne legen wir mal los. Kürzlich hatte ich einen überaus anregenden Nachmittag mit Kollegen. Dabei haben wir aus Spaß am Austausch Analysemodelle abgeglichen, die wir einsetzen, um die Wertschöpfung unserer Kundenprojekte zu steigern. Im Anschluss wurde ich gefragt, was Unternehmen, vor allem im Mittelstand, am Erfolg hindert. Was passiert eigentlich, wenn Marktdynamik auf IT und Organisation prallt? Welche Faktoren machen es dem (industriellen) Mittelstand schwer? Ich schaue natürlich wie immer aus drei Perspektiven auf diese Fragen: People, Processes, Programs (leider funktioniert die Alliteration nicht auf Deutsch).

Wenn David mit Goliath in den Ring steigt

Mittelständler, die Großkunden bedienen, können diesen Kunden nicht die Manpower entgegenbringen, die notwendig wäre, um vor allem im After Sales (Service, Qualität, Beanstandungen etc.) schnell agieren zu können.
Die Mittelständler, die das erfolgreich schaffen, haben vor allem eines vollbracht: Sie haben ihre internen Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend auf ihre Kunden und ihre Kernkompetenzen ausgerichtet und transparente und nachvollziehbare Abläufe geschaffen. Sie gleichen also ihre fehlende Größe durch eine sehr effektive Organisation aus.
Nun darf man „Prozess“ nicht nur im Sinne eines Ablaufs mit definiertem Anfang und Ende begreifen, denn das ist nur eine Komponente, die Prozesse ausmacht. Zum Prozess gehören auch Organisationskonzepte, Verantwortlichkeiten, Systeme (inklusive Datenorganisation und Schnittstellen), Belegflüsse, Kommunikationsstrukturen.

Der Weg zum Großkunden ist kürzer geworden

Lieferketten sind viel kürzer geworden. Durch Aufkäufe, Sourcingstrategien, technologische Entwicklungen ist für kleine und mittelständische Unternehmen der Weg zum Großkunden in den letzten Jahren viel kürzer geworden.
Vor allem im industriellen Mittelstand hat man sich jahrelang stark auf Produktionsprozesse und deren Optimierung konzentriert. Ganz anders sieht das allerdings oft genug aus, wenn man sich anschaut, wie es um die Prozessorganisation und -Integration im ganzen Unternehmen aussieht.
Hier tut sich vor allem der Mittelstand oft sehr schwer, da er nicht nur traditionell gewachsene Modelle und Selbstverständnisse von Führung und Organisation hinter sich lassen, sondern auch einen enormen Vorsprung seiner Kunden nachholen muss, die häufig jahrzehntelang Geld, Ressourcen und Energie in durchgängige Prozessoptimierung investiert haben.
Wie bereits in vorherigen Artikeln erwähnt, treten die daraus resultierenden Probleme oft erst dann auf, wenn ein System ins Spiel kommt, dass das Unternehmen in die Prozessorientierung zwingt. Dann müssen oft Herausforderungen bewältigt werden, die in der Kombination zu großen Problemen werden können. Einmal gilt es das Inseldenken innerhalb des Unternehmens zu überwinden, was nicht innerhalb von wenigen Wochen zu bewältigen ist, sondern oft Monate, wenn nicht gar Jahre erfordert. Dazu müssen Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen befähigt werden. Weiterhin entstehen Overhead-Aktivitäten, die man frühzeitig einplanen muss, wenn Prozessorientierung gelingen soll. Davon betroffen sind auch Prozesse, die man im ersten Moment gar nicht auf der Agenda hat, zum Beispiel der Onboardingprozess neuer Mitarbeiter.
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Der Preis der Digitalisierung

Die erste digitale Revolution in Unternehmen war die großflächige Einführung von Computern, Internet und Standardanwendungen wie Email, Office und ERP-Systemen. Es hätte sich wohl kaum jemand ausmalen können, wie sehr sich die Arbeitswelt dadurch verändert würde. Aus Sicht des Managements boten sich unendlich viele neue Möglichkeiten, Unternehmen effizienter, schneller, vermeintlich besser zu machen. Obgleich viele Systeme und Technologien tatsächlich eine Arbeitserleichterung darstellen, gibt es auch Schattenseiten. Da ist einmal eine fast schon irrwitzige Technikgläubigkeit, die dazu führt, dass es immer mehr Tendenzen gibt, Probleme und deren Lösung an Technik zu delegieren. Das ist natürlich ein gefährlicher Irrglaube. Technik und Systeme sollen Prozesse und Arbeitsabläufe stützen – nicht definieren. Ein schönes Beispiel ist das Thema CRM. Laut Gartner Group sind knapp 50% der CRM-Einführungen gescheitert, was mich nicht wirklich wundert. Viele Unternehmen sind dem Irrglauben aufgesessen, dass man CRM einfach nur anschaffen muss, um am Markt besser zu werden.

Mitarbeiter brauchen mittlerweile mehr als Endanwenderkenntnisse

Ein weiteres Phänomen ist, dass die Taktdichte von Systemeinführungen sprunghaft angestiegen ist, was vor allem auf operativer Ebene zu einer massiven Überlastung von Mitarbeitern führt. Wirklich problematisch wird das nur, weil Führungskräfte selten die Systeme nutzen, deren Einführung sie beauftragen. Daher entgeht es vielen, wie sehr sich der Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter verändert hat. Hinzu kommt das Phänomen, dass selten innegehalten wird, um sich ein Bild über die funktionale oder prozessorientierte Nutzung der Systeme zu machen oder regelmäßig eine Konsolidierung durchzuführen. Zu diesem Thema finden Sie einen lesenswerten Link am Ende des Artikels. Die dramatische Beschleunigung, die durch Digitalisierung faktisch im Arbeitsumfeld Einzug gehalten hat, in Verbindung mit einer Standardisierung von Technologie insbesondere bei Schnittstellentechnologien gaukelt uns vor, dass das Einführen von noch mehr Technik viel einfacher ist. Das mag für die technische Seite durchaus gültig sein, aber Vorsicht: wo auf technischer Ebene Schnittstelle steht, da „versteckt“ sich auf den Ebenen darüber, also auf den Prozess- und Organisationsebenen oft eine Reorganisationsmaßnahme.

Datenführung

Kaum ein Thema ist bei der Digitalisierung so sträflich vernachlässigt worden, wie das Thema Datenführung. Wenn immer mehr Daten in digitale Töpfe wandern, wenn sich Märkte und technologische Möglichkeiten so schnell entwickeln, wie es heute fast jedes Unternehmen erlebt, da verändert sich der Wert von Daten. Auch hier trifft es den Mittelstand oft härter als Großunternehmen. Hier herrscht oft noch der Glaube vor, dass Daten Sache der IT sind und es fehlt an den langfristig entwickelten Kompetenzen und Ressourcen, die notwendig sind, um die Wertschöpfung zu schaffen, die möglich ist.
Wenige Unternehmen haben ein Datenkonzept, das sowohl die Organisation (Stamm- / Bewegungsdaten) als auch deren Prozessnutzung abbildet. Nun kommen mit der fortschreitenden Digitalisierung tendenziell mehr Daten hinzu, deren Wert aber stetig sinkt, wenn man sich nicht überlegt, wie man deren Wert erhält oder sogar steigert.

Dauerausnahmezustand

Ein weiteres Phänomen ist eine enorm gestiegene Belastung von Unternehmen – und zwar von Mitarbeitern wie Führungskräften. Das führt zum Phänomen des Dauerausnahmezustands. Der Dauerausnahmezustand ist für alle Beteiligten ausgesprochen belastend. Dabei entstehen Dynamiken, die man durchaus als gefährlich bezeichnen kann. Zunächst einmal führt dieser zu einem Phänomen, dass ich auch schon selbst mit Teamkollegen erlebt habe. Irgendwann führen die dabei entstehenden langen Tage dazu, dass man Tätigkeiten, die man sonst in kurzer Zeit erledigt, nur noch mit den mittlerweile „antrainierten“ Überstunden bewältigt, weil der Fokus völlig verloren geht. Die Betroffenen haben sich so daran gewöhnt, ständig zu viele Dinge gleichzeitig zu tun, dass sich Strukturen und die Arbeitsorganisation schrittweise auflösen. Die Fähigkeit zu methodischer und strukturierter Arbeit schwindet. Erste Anzeichen sind fehlende Dokumentationen, funktionieren auf Zuruf bei fehlender Betrachtung des Ganzen.

Ich verbringe mehr Zeit mit dem Lösen von operativen Problemen, als mit meiner Führungsarbeit

Dauerausnahmezustand vermindert die Fähigkeit, methodisch und strukturiert zu denken, Symptome von Ursachen zu trennen und nachhaltig zu arbeiten. Bei Führungskräften führt dies zwangsläufig dazu, dass sie zu Notstandsverwaltern werden, immer weniger Zeit haben, sich um Dinge zu kümmern, die nicht nur dringlich sind, sondern wichtig. Der entstehende Teufelskreis funktioniert nach der Formel: „Ich habe keine Zeit, mich um Strukturen und Abläufe zu kümmern, weil ich erst Probleme lösen muss.“
Je tiefer die Führungskräfte in die operativen Probleme gezogen werden, um so weniger können sie ihrer eigentlichen Aufgabe nachkommen.
Einige Folgen sind steigende Krankenstände, Überforderung und schwere vegetative Belastungen aller. Ein Risiko ist das Abkippen in „digitale Führung“. Die Bereitschaft zuzuhören, sich auf Komplexitäten einzulassen, sinkt. Es müssen „schnelle Lösungen“ her, die selten wirklich tragfähig sind, weil sie mit dem Risiko behaftet sind, die aktuellen Probleme zu „lösen“, anstatt die Ursache zu adressieren..

Projektifizierung

Als Projektifizierung bezeichnet man eine allgemeine Tendenz, im Wirtschaftsleben immer mehr „Projektarbeit“ einzuführen. Unglücklicherweise erfordert diese Arbeitsweise, dass Mitarbeiter grundlegend befähigt werden, in Projekten erfolgreich zu sein. Dazu gehören u.a. Methodenwissen, Moderations- und Kommunikationsfähigkeiten, Organisation und Controlling von Projekten, Dokumentationsrichtlinien. Oft ist die Abgrenzung von Projekt zu Prozess schwammig.
Ein Beispiel: Vor Jahren arbeitete ich mit einem produzierenden Unternehmen zusammen. Dieses hatte einen Produktentwicklungszyklus, bei dem die Arbeit vor dem Schritt der Industrialisierung in Projektzyklen organisiert war. Nun gab es ein grundlegendes Problem bei der Industrialisierung. Die Produktentwicklung funktionierte gut. Was nicht gut funktionierte, war die Industrialisierung der Produkte und die Integration in die unternehmensinterne Produktionskette über mehrere Standorte hinweg. Ich wurde als Projektoptimierer dazu geholt, weil sich alle Beteiligten einig waren, dass die Ursache Schwächen in der Projektführung waren. Nun war beim besten Willen nichts an der Projektführung und Produktentwicklung so optimierungsbedürftig, dass die vom Auftraggeber gewünschten Ergebnisse möglich gewesen wären. Bereits in den Erstgesprächen war mir der Projektbegriff im Zusammenhang mit der Entwicklung von Produkten aufgefallen. Nach einer Struktur- und Organisationsanalyse bestätigte sich meine Vermutung. Aus Sicht der Entwicklungsingenieure war der Begriff „Projekt“ durchaus valide. Allerdings lag die Ursache für die Probleme darin begründet, dass man die Prozesssicht gar nicht betrachtet hatte. Es gab keine Prozessschnittstelle zwischen den Entwicklern und den angeschlossenen Unternehmenseinheiten, Systemen und Prozessen. Aus einer Prozesssicht der restlichen Unternehmenseinheiten wurden viele Aktivitäten, die in das Ende des Projektzyklus fielen, für die Organisation viel zu spät angestoßen. Die Lösung lag also hier nicht in der Projekt-, sondern in der Organisations- und Prozessentwicklung. Dafür mussten wir völlig andere Beteiligte an einen Tisch holen, als dies die ursprüngliche Selbstdiagnose „Unsere Entwicklungsprojekte laufen nicht gut“ vermuten ließ. Ergebnis: Die Produktingenieure machen immer noch Entwicklungsprojekte, aber die nachgelagerten Produktionsketten, Supply Chain und weitere werden viel früher eingebunden, angesteuert und informiert.
Nicht jedes Projekt ist ein Projekt. Nicht jedes Projekt ist es wert, durchgeführt zu werden. Wenn es eines ist, muss der Business Case die Aufwände rechtfertigen, die entstehen.
Eine Organisation verkraftet nur ein gewisses Maß an Projekten, sonst fehlt die Kraft für eine starke operative Leistungsfähigkeit und für Qualität.

Entschleunigung als Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg

Kaum etwas scheint heutzutage so schwer zu sein, wie eine Entschleunigung im Management. Der Spagat zwischen Entschleunigung und Ausbremsen scheint kaum möglich.
Entschleunigung im Management bedeutet zum Beispiel:

  • Sich von Zeit zu Zeit das eigene Kerngeschäft und die damit verbundenen Kompetenzen vor Augen zu führen und die eigene Organisation darauf hin abzugleichen.
  • Insbesondere vor größeren Vorhaben einen Abgleich von Organisations- und Kontrollmodell, Prozesslandkarte, Kundenanforderungen und Systemlandschaften zu machen.
  • Die operative Ebene aktiv in Vorhaben einzubinden (Realitätscheck!)
  • Zeitgleich laufende Projekte mit Hilfe von Projektlandkarten zu visualisieren und abzugleichen.
  • Das eigene Geschäftsmodell zum Beispiel mit Hilfe von nützlichen Methoden und Tools wie der Business Model Generation zu analysieren, bevor grundlegende Vorhaben ausgelobt werden.
  • Simulieren: was wäre, wenn wir das Vorhaben wirklich durchführen? Wie verändert es unser Unternehmen? Was müssen wir können, um erfolgreich zu sein? Welche Kompetenzen brauchen wir, um es gut zu machen?
  • Treiber zu analysieren.
  • Durchatmen, das Meeting mal draußen in der Natur abhalten, Telefone abschalten, Muße und Kreativräume ermöglichen. Die Perspektive wechseln.
  • In der eigenen Abteilung einen Tag die Mitarbeiter begleiten, fragen, zuhören bringt oft mehr qualitativ reiche Informationen als so mancher Beratungstag (das sollte ich als Berater nicht sagen, ist aber die Wahrheit!)
  • Mal ganz andere Mitarbeiter ins Meeting einladen und hören, was diese beitragen können.

Bedenken Sie: Es kostet manchmal nur wenige Tage, um ein Thema einmal von allen Seiten zu beleuchten und zu schauen, wo es wirklich krankt. Es kostet Wochen und Monate, um schnell getroffene Entscheidungen wieder zu korrigieren. Ich kenne einen Geschäftsführer, der grundlegende Ideen grundsätzlich nicht in Besprechungsräumen im Unternehmen bespricht. Er hat festgestellt, dass ein Wechsel des Umfeldes oft genug reicht, um die Perspektive zu wechseln.
Einen lesenswerten Artikel zum Thema Systemanalyse finden sie hier.
Bildnachweise:
zettberlin / photocase.com: Tsunami Business
Jo-Luc/photocase.com: Plug and Pray

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