Projektplanung, Projektmanagement, Sinnklang, Projektaufwände, Aufwandsschätzungen

Eh-da-Ressourcen, Dreiminuteneier und Business Tsunamis.

Warum manche Projektaufwände chronisch unterschätzt werden.

Den folgenden kurzen Dialog zwischen einem jungen Mann und seinem Senior Manager hörte ich vor vielen Jahren am Flughafen von Seattle gezwungenermaßen, denn die Herren sprachen nicht eben leise:

“Wir könnten ein Meeting mit X, Y und Z organisieren, wenn wir nach New York fliegen. Dort sind wir drei Tage. Ich würde auch gerne noch ein Meeting mit Herrn A und Frau G planen.“ „Nein.“ „Nein, wozu?“ „Nein zu allen. Zu viele Meetings. Sie benötigen mindestens einen Tag, um einen Tag sinnvoll aufzubauen und solch ein Meeting erfolgreich zu machen. Sie brauchen mindestens einen halben Tag und oft mehr, um einen intensiven Tag nachzubereiten. Wenn Sie all diese Meetings wirklich vorbereiten wollen, dann tun Sie in der nächsten Woche nichts anderes. Wenn Sie sie auch nachbereiten, dann tun Sie in drei Wochen eine Woche lang nichts anderes. Setzen Sie so große Meetings nur an, wenn Sie etwas erreichen wollen und bereit sind, dafür etwas zu tun. Nutzen Sie lieber den bestehenden Jour fixe, um Ihre Ansprechpartner und deren Mitarbeiter zu informieren.“

Obwohl ich zu dieser Zeit kein Neuling im Projektmanagement war, spitzte ich die Ohren. Hier sprach ganz deutlich die Erfahrung. Ich muss sagen, dass der kostenlose Rat vom alten Hasen mir viele Male geholfen hat.
Da ich immer wieder feststelle, dass gerade in der Grobplanung von Projekten oft einfache, aber grundlegende Faktoren nicht berücksichtigt werden, benenne ich hier einmal einige „All-Time-Classics“ rund um Aufwände, Ressourcen und Planungsgrößen.

Nettoaufwände lassen Projekte schlanker aussehen als sie sind.

Kennen Sie das? Alle wollen ein Projekt, aber keiner ist bereit, dafür Ressourcen bereitzustellen. Also wird es erst einmal klein gerechnet. Wenn dann doch endlich geplant wird und Termine angesetzt werden, dann neigen alle dazu, nur auf die angesetzten Termine zu sehen und nicht auf den Aufwand, der um den Termin herum entsteht. Inhalte und Ablauf planen, Dokumentationsvorlagen ausarbeiten, Raum organisieren, Verköstigung organisieren, Teilnehmer koordinieren, IT-Ausstattung organisieren und vieles mehr. Nach Projektworkshops fällt neben der inhaltlichen und formalen Aufbereitung der Ergebnisse auch noch die Koordination von Folgeaktivitäten an. Anstatt also nur den einen Tag zu sehen, an dem die Veranstaltung stattfindet, muss man eigentlich immer mindestens drei Tage sehen, die an tatsächlichen Aufwänden anfallen. Gerade in den frühen Entwicklungsphasen von Projekten, wo deutlich mehr Definitionsaufwand besteht, sehen die Initiatoren des Projektes oft nicht, dass auf der operativen Ebene des Projektes vieles zu tun ist, das die Verfügbarkeit der federführenden Mitarbeiter senkt, wenn Projekte richtig laufen sollen. Interne Projektleiter sind davon insbesondere betroffen, weil sie auch in einer Fachfunktion stehen und ihr Tagesgeschäft oft noch „nebenbei“ bewältigen müssen. Jedenfalls kenne ich kaum Projekte, für die die Projektleiter wirklich in dem Maße freigestellt werden (können), in dem es nötig wäre.
Rechnen Sie auf jeden Workshop zwei Tage Overhead, dann liegen Sie im Schnitt richtig.
Merke: “It takes a day to make a good day and it takes another day to make it stay.”

Eh-da-Ressourcen

In jeder Projektplanung gibt es den Moment, wo Aufgaben zugewiesen werden. Besonders gerne kriegen die Eh-da-Ressourcen Aufgaben. Eh-da-Ressourcen sind Mitarbeiter, von denen es heißt, sie seien ja „eh da“. Das ist natürlich ausgemachter Unsinn. Kein Unternehmen beschäftigt Mitarbeiter, weil sie dann „eh da“ sind. Deswegen habe ich es mir zur Angewohnheit gemacht, die Funktion, Aufgaben und Auslastung der „Eh-da-Ressourcen“ zu hinterfragen. Ich konnte nur selten feststellen, dass diese an Langeweile litten. Sie hatten oft genug mehr zu tun als andere Kollegen, weil sie vielleicht keinen eigenes fest definiertes Ressort hatten oder eine Schnittstellenfunktion innehatten. Manchmal waren einfach nur alle der Meinung, „der Kollege sei nicht ausgelastet“ – ohne dies zu hinterfragen.
Merke: „Eh-da-Ressourcen“ haben meistens etwas mit unklaren Organigrammen zu tun und nur selten etwas mit der Verfügbarkeit von Mitarbeitern für Projekte.

Die Krux mit dem Dreiminutenei.

Ein Kollege, dessen trockenen Humor ich sehr schätze, sagte einmal zu einem jungen Kollegen: “Ein Dreiminutenei dauert nicht eine Minute, weil Du drei Köche in die Küche stellst.”
Dieses Bild macht mir noch heute Freude, weil es die Krux einer guten Projektplanung abbildet. In einer guten Planung muss man Vorgänge mit einer statischen Dauer im Blick behalten. Vor allem, wenn sie in Abhängigkeit zu Faktoren stehen, die man nicht beeinflussen kann,
Grenzt man diese von denen ab, deren Dauer man durch mehr Ressourcen beeinflussen kann, so wahrt man einen guten Überblick.
Merke: Finden Sie die „Dreiminuteneier“ Ihres Projektes so früh wie möglich. Sie bilden einen wichtigen Teil des kritischen Pfades Ihrer Projektplanung ab.

Business Tsunamis

Ein Faktor, der in Projekten chronisch ausgeblendet wird, wenn sie geplant oder durchgeführt werden, ist der Belastungszustand der Organisation. Ich nenne diese Ereignisse Business Tsunamis. Sie bauen sich plötzlich auf, kündigen sich an, und wenn sie über einen hereinbrechen, wird oft das Unterste nach oben gekehrt. Wenn in einem Unternehmen Führungspositionen vakant sind oder gerade neu besetzt werden, Umstrukturierungen laufen oder große Events viele Ressourcen binden (sehen Sie sich Maschinenbauer vor der EMO von innen an und Sie wissen, was ich meine!), dann sollte man als Projektleiter immer einen kritischen Blick auf die Planungsannahmen und Rahmenbedingungen werfen, unter denen der Plan entstanden ist. Veränderungen wie die oben genannten Beispiele nehmen den Schwung heraus. Vor allem, wenn sich Schnittstellen innerhalb der Organisation ändern. Es dauert einfach länger eine Entscheidung zu kriegen, wenn das Tagesgeschäft aufgrund von außergewöhnlichen Vorkommnissen hektischer wird. Projekte, die bereits laufen oder ganz am Anfang ihrer Entwicklung stehen, werden in solchen Situationen oft als Erste vernachlässigt. Ansprechpartner sind nicht verfügbar. Schnittstellen funktionieren nicht mehr reibungslos. Business Tsunamis gehören auf die Watchlist des Lenkungsausschusses und müssen aktiv wie ein Risiko überwacht werden, dann klappt es auch besser mit der Planung.
Merke: Business Tsunamis wie große Bewegungen innerhalb des Unternehmens kosten mehr Zeit. Prüfen Sie die Auswirkungen auf Ihr Projekt.

Dokumentation – wer schreibt, der bleibt.

Ich weiß bis heute nicht, warum Unternehmen bzw. deren Führungskräfte so „Dokumentationsavers“ sind. Vielleicht tut es weh, wenn man sich schriftlich festlegt? Vielleicht ist modernes Management zu digital geworden? Vielleicht ist der Budgetdruck schuld. Ich weiß es nicht. Tatsache ist, dass ich kaum ein Projekt kenne, in dem Dokumentation als Arbeitspaket definiert wird. Dokumentation darf nichts kosten. Ist klar. Das Handbuch kommt immer kostenlos mit. Das funktioniert natürlich in keinem Projekt. In Projekten gibt es unterschiedliche Dokumentationsebenen. Zur Dokumentation gehören: Protokolle der wichtigen Sitzungen, Prozessbeschreibungen, Anforderungen, Modelle, Benutzerdokumentationen, Handbücher und vieles mehr. Um so erstaunlicher ist es, dass es in Zeiten, in denen gerne von Wissensmanagement, Best Practice und anderen schönen Dingen gesprochen wird, noch immer grundlegend an Dokumentationsrichtlinien und Dokumentation in Projekten krankt. Es ist unnötig zu sagen, dass alle meine Turnaround-Projekte einen fast schon unterirdischen Dokumentationsstand hatten. Die Mindestanforderung an Dokumentation ist, dass man den kritischen Pfad, also Entscheidungen im Verlauf des Projektes nachvollziehen kann.
Merke: „Wer schreibt, der bleibt.“ Planen Sie Aufwände für Dokumentationen mit ein. Nichts ist schlimmer als hinterher niemandem erklären zu können, warum man etwas macht. Nachdokumentieren ist in großen Projekten schwierig, daher lohnt es sich, Dokumentationen zeitnah zu verfassen. Legen Sie die Richtlinien und die Vorlagen vor Projektbeginn fest.

Bildnachweis: Mcdeekey / photocase.de

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