Fit für den Lenkungsausschuss: Wieso und wann Sie die Flughöhe herunterregeln sollten.

Was im Führungsalltag eine Tugend ist, kann im Lenkungsausschuss zur (Verhaltens-) Falle werden. Wie Sie die Ihre Projekte aus der „richtigen Flughöhe“ betrachten.

Ein IT-Vorstand sagte einmal einen bemerkenswerten Satz zu mir, nachdem wir sein globales ERP-Projekt wieder erfolgreich gemacht hatten: „Wir haben uns zwar mit Händen und Füßen dagegen gewehrt, aber ich bin Ihnen sehr dankbar, dass Sie am Ball geblieben sind. Hätten Sie uns nicht auf die nötige Flughöhe heruntergeregelt, dann wären wir ein zweites Mal mit Mach 4 gegen die Betonmauer geflogen.“

Warum ist dieser Satz so bemerkenswert? Weil er ein Grunddilemma von Führungskräften beschreibt. Im Führungsalltag muss eine Führungskraft Situationen schnell einschätzen können und die modernen Medien haben diese Anforderung eher noch verschärft. Betrachtet man aber ein Projekt, dann ist diese Tugend der Schnelligkeit eher ein Risiko denn eine Tugend.

Mein erster Tipp lautet also: Vorsicht vor zu schnellen und zu hohen Überflügen über Ihr Projekt.

Projekte sind Umsetzungsvorhaben. Sie adressieren ein fest umrissenes Thema, das in einem definierten Zeitraum mit begrenzten Mitteln zu bearbeiten ist.

Ich schlage Ihnen folgendes Bild vor:

Betrachten Sie Ihr Unternehmen als ein Dorf – oder, wenn Sie in einem großen Unternehmen tätig sind, als Stadtstaat oder Land – allerdings ohne Berufsarmee. Ihre Abteilungen, Bereiche, Divisionen sind funktionelle Einheiten, die dem Allgemeinwohl dienen. Es gibt den Schmied, den Bäcker, den Müller und so weiter. Das gilt für den Friedensfall. Jeder weiß, was er zu tun hat und nimmt einen fest definierten Platz innerhalb des sozialen Gefüges ein.
Jetzt stellen Sie sich vor, dass Sie einen Feldzug starten wollen. Lange bevor Sie mobilmachen und noch viel länger vor dem Marschbefehl, müssen Sie sich darüber Gedanken machen, was Ihr Ziel ist – also welches Land sie erobern wollen oder welchen Feind Sie abwehren wollen.

Kein General würde den Bäcker einfach von einem Tag zum anderen auf einen Feldzug schicken. (Es sei denn, dass ein Feind plötzlich vor den Toren steht, aber dann wäre irgendjemandem zuvor ein gravierender strategischer Fehler unterlaufen, aber das ist ein anderes Thema). Üblicherweise geschieht das erst nach einem gewissen Maß an Vorbereitungen. Wir nehmen also an, dass Ihr gemütliches kleines Dorf friedlich vor sich hinlebt, alle täglich ihren Aufgaben nachgehen und wissen, was sie zu tun haben.

Nun wollen Sie aber ein fernes Land erobern. Dieses Geschäft werden Sie nicht nach Ihrem täglichen Schema F erledigen. Sie werden sich zunächst über viele Details Gedanken machen, die ausnahmslos mit klaren Zielen, Truppenstärke, Nachschub und vielen anderen Erwägungen zu tun haben. Hat man je einen erfolgreichen General erlebt, der sich nicht überlegt hätte, was er mit welchen Mitteln erreichen will und kann? Sicherlich nicht.

Ich wiederhole: Projekte sind Umsetzungsvorhaben. Umsetzung erfordert ein gewisses Maß an Fürsorge für das Detail. Wenn Sie also in einem Lenkungsausschuss sitzen, tun Sie gut daran, sich immer wieder zu vergegenwärtigen, dass den Details eine andere Bedeutung zukommt, als dies im operativen Tagesgeschäft der Fall ist. Dort bewegen Sie sich auf einem gesicherten und bekannten Terrain – was nicht bedeutet, dass Details hier unwichtig wären. Aber Projekte sind Feldzüge. Es sollte Sie interessieren, ob Ihr Heerführer irrtümlich oder absichtlich nach Osten oder Westen marschiert. Und es sollte Sie auch interessieren, ob und wann Ihnen der Nachschub ausgeht.
Der Titel des nächsten Teils lautet:
02 – Über Marschbefehle und Feldzüge – oder warum es wichtig ist, wo Absurdistan liegt
Bildnachweis: anke-art\photacase.de

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