""

Fünf Qualitäten, die einen exzellenten Projektmanager auszeichnen.

Ein Lobgesang auf die „nervigen“, „detailverliebten“, „widerspenstigen“ People Manager.

Nachdem mein Artikel „Fünf Dinge, die in Ihrem Projektauftrag stehen sollten.“ seit über einem Jahr einsam auf Platz eins der meistgelesenen Artikel ist, muss jetzt ein wenig Abwechslung her. Das geht normalerweise nur, wenn man jemandem schmeichelt.
Diesen Artikel widme ich daher allen wunderbaren, toughen, herrlichen Kollegen im Projektmanagement, die sich hoffentlich wiedererkennen aber ganz besonders einem lieben Kollegen, den ich guten Gewissens als den besten (SAP-)Projektleiter bezeichne, den ich jemals getroffen habe. All den anderen exzellenten Kollegen möchte ich aber damit nicht zu nahe treten.

Prélude: Wir machen uns auf den Weg.

Steigen wir in das wirkliche Leben ein. Sie führen SAP oder ein ähnlich komplexes Produkt ein. Wenn Sie so „ticken“ wie die meisten Unternehmen, dann befinden Sie sich am Anfang des Projektes in einer ziemlichen Euphorie. Dieser Zustand nimmt in einigen Unternehmen regelrecht manische Züge an. So viele Möglichkeiten, die sich Ihnen bieten. Sie nehmen zu Recht an, dass sich Ihr Unternehmen auf den Weg gemacht hat.
Die Frage ist bloß, auf welchen Weg haben Sie sich gemacht? Gehören Sie zu den Unternehmern, die glauben, dass sie mit der Software auch die Lösung gekauft haben? Delegieren Sie die Lösung an die IT oder gehören Sie zu den Unternehmen, die smart einführen?
Ob Ihnen eine erfolgreiche Einführung gelingt, hängt wesentlich davon ab, nach welchen Kriterien Sie Ihr Projektteam und Ihren Projektleiter auswählen. Damit Ihnen das besser gelingt, möchte ich auf die Qualitäten eingehen, die ein guter Projektleiter mitbringen muss, damit Ihr Vorhaben gelingt.
Und damit Sie verstehen, was gelingen bedeutet, möchte ich an dieser Stelle erläutern, wann Ihr SAP-Vorhaben gelingt.
SAP verwende ich in diesem Kontext als eingängiges Synonym für jedes unternehmenskritische Software-Vorhaben. Dazu zählen alle ERP-Vorhaben, alle wichtigen Vernetzungen Ihres Vertriebs mit Ihrer Supply Chain und oder Ihrer Produktion. Und sicherlich jedes Vorhaben, das in die Organisation, Prozessführung oder System- bzw. Datenführung in Bereichen eingreift, die für Ihr Unternehmen existenziell sind. Wenn Sie also ein Internetbusiness haben, dann kann selbst ein Relaunch des Kundenparcours auf Ihrer Webseite unternehmenskritisch sein.

Wann ist die SAP-Einführung gelungen?

Üblicherweise ziehen Projektexperten und Führungskräfte an dieser Stelle die beiden „wichtigsten“ Kriterien zur Erfolgsmessung in Projekten heran:

  • Budgettreue
  • Einhaltung des Zeitplans

Unternehmen, die in der fortschreitenden Digitalisierung dazugelernt haben, gehen endlich weiter und bewerten auch die Benutzerakzeptanz, die allerdings nicht danach bemessen wird, ob die Benutzer jubeln, denn das tun sie bei Veränderungen selten. Benutzerakzeptanz wird danach bemessen, ob das System und dessen Nutzung adaptiert wurden.
Diese Kriterien sind bei Weitem zu kurz gegriffen. Daher möchte ich gerne einige Kriterien hinzufügen und diejenigen, denen das gelungen ist, werden mir beipflichten. Diejenigen, denen es nicht gelungen ist, diese Kriterien zu erfüllen, werden mir auch beipflichten.
Von einem gelungenen SAP-Projekt (denken Sie daran: SAP ist nur ein Synonym für komplexe oder unternehmenskritische Projekte) kann man erst sprechen, wenn:

  • Das Projekt eine Kundensicht erlangt hat und alle Kunden des Projektes mit ihren wesentlichen Bedürfnissen berücksichtigt werden. Und das bedeutet, dass das Management, die Endanwender und auch die Kunden Ihres Unternehmens berücksichtigt werden. Ja, ja, sie lesen richtig. Bitte denken Sie daran, wie oft sie von Lieferanten gehört haben: „Wir haben gerade Verzögerungen, weil wir SAP einführen.“ Oder fragen Sie sich, ob Ihre Mitarbeiter das eventuell dem Kunden erzählen. Das ist natürlich sehr ungerecht, denn es ist überhaupt nicht selbstverständlich, dass eine SAP-Einführung automatisch Probleme am Markt nach sich zieht, wird aber immer wieder gerne als akzeptable Entschuldigung genommen.
  • Sie keine Software eingeführt haben, sondern Ihre internen Abläufe, also Ihre Prozesse und Prozeduren vor oder während Ihrer SAP-Einführung einer kritischen Überprüfung unterzogen haben. Sie haben verstanden, dass SAP & Co. Sie dazu herausfordern, Inseldenken zu überwinden, Ihr Unternehmen neu zu vernetzen und alte Gewohnheiten abzulegen.
  • Sie haben Ihr Geschäftsmodell auf der Datenebene in ein Masterdatenkonzept überführt und wissen, welche Daten für Ihr Unternehmen individuell „Gold“ sind, wer die Hoheit über welche Daten hat, kennen die Abhängigkeiten in den wichtigsten Bereichen. Sie haben Ihre Daten bereinigt.
    Sie haben die neuen organisatorischen und technischen Schnittstellen aufeinander abgestimmt.
  • Sie haben die Änderungslandkarte Ihrer Benutzer evaluiert und haben ein realistisches Konzept für den Übergang (Cut-over) personalisiert. Ihre Benutzer sind gut und schrittweise auf die Veränderungen in den Arbeitsabläufen vorbereitet.
  • In Kenntnis der Bereiche, in denen die größten Veränderungen stattfinden, haben Sie rechtzeitig Sorge dafür getragen, dass jeder Mitarbeiter befähigt ist, seinen Kerntätigkeiten nach der Umstellung zu mindestens 80 % reibungslos nachzukommen.

In Abhängigkeit von der Größe und Fallhöhe Ihres Projektes haben Sie hoffentlich einen internen und einen externen Projektleiter. Was ich schreibe, gilt für beide, wenngleich Sie bei der Auswahl Ihres internen Projektleiters und des Teams noch einige weitere Kriterien im Hinterkopf behalten sollten. Aber dieses Druidenwissen gebe ich üblicherweise nur gegen eine angemessene Bezahlung preis.

Der Meier nervt mit seinen Fragen.

Es ist immer wieder erheiternd zu sehen, dass der ewige Widerspruch zwischen Management und Projektmanagement eigentlich nur an einem Wort liegt, das unterschiedlich definiert ist. Und das ist natürlich das Wort Management. Ein guter Manager ist darauf trainiert, die für ihn wesentlichen Fragen zu stellen, die Details eher zu ignorieren und aufgrund von vielen Fäden, die bei ihm zusammenlaufen, „global wirksame Entscheidungen“ zu treffen.
Bei einem Projektmanager ist es genau umgekehrt. Er muss alle Aktivitäten am Ende auf Mannstunden, Manntage, Mannwochen herunterbrechen, daher benötigt er Details, denn sonst gibt es keinen validen Projektplan.
Gerade am Anfang des Projektes sehe ich deswegen in Lenkungsausschüssen viele Manager, die die Augen verdrehen, weil sie die vermeintliche Detailverliebtheit und die vielen Fragen des Projektleiters nerven.
Liebe Manager, Sie tun dem Projektleiter unrecht. Denn einen guten Projektleiter erkennen Sie daran, dass er Ihnen jede Menge unbequeme und nervige Fragen stellt und genau auf Details achtet. Denn ein vermeintliches Detail macht in einem Projektplan manchmal den Unterschied zwischen zwei Manntagen und zwei Mannwochen. Und den sehen Sie auf der Rechnung. Also, locker durchatmen und immer daran denken: Der „nervige“ Projektleiter hat gute Gründe, Ihnen diese vielen Fragen zu stellen. Er weiß vor allem, was es Sie kostet, wenn er sie nicht stellt.
Zu den nervigen Fragen sollten vor allem vor Beginn Ihres Projektes unbedingt Fragen gehören, die sich auf folgende Themenblöcke beziehen:

  • Die Projektorganisation, der formale Aufbau des Projektes, Meldeketten, Verantwortlichkeiten.
  • Quantifizierende und qualifizierende Fragen zum inhaltlichen Umfang.
  • Fragen, die den Kundenbezug Ihres Projektes betreffen.
  • Fragen, die der Schadensprävention und der Risikoabschätzung dienen.
  • Fragen zu den Prozessen, Bereichen, Anwendern, die betroffen sind.
  • Alle Fragen, die SAP und Co. In Ihren persönlichen Unternehmenskontext bringen: Wie planen, produzieren, liefern, kontrollieren, berichten Sie nach> der Einführung?
  • Fragen, die sich auf die „IT-readiness“ der Endanwender beziehen.
  • Fragen, die sich auf Ihr Stamm- oder Masterdatenkonzept, die Datenkonsistenz, die Mengen, die Schnittstellen beziehen.

Merke: Ein Projektleiter, der keine Fragen über Ihr Business, Ihr Vorhaben, Ihre Endanwender stellt, der Sie nicht herausfordert, nervt und anstrengt, hat große Chancen, Ihr Vorhaben falsch einzuschätzen. Die Qualität eines guten Projektleiters zeichnet es aus, dass er vor allem zu Beginn die Technik nachrangig behandelt und zuerst Ihr Unternehmen, Ihr Geschäft und Ihre Anwender in den Mittelpunkt stellt.
Und vor allem zeichnet ihn aus, dass er so lange fragt, bis er Antworten erhält, die ihm helfen, Ihre Vorgaben zu dokumentieren und daraus eine lesbare sauber qualifizierte und quantifizierte Projektbeschreibung zu erstellen. Sollte bei Ihnen ein solcher Projektleiter unterwegs sein, dann freuen Sie sich, denn Sie haben gute Chancen, dass Ihr Projekt gelingt und bitte, vergeben Sie ihm die nervigen Fragen, da ist er wie ein Doktor. Sie müssen die Medizin und den Arzt nicht lieben. Aber die Diagnose und die Medikation sollten richtig sein.

""

Leidenschaft für Qualität ist manchmal das, was Leiden schafft.

Liebe Manager, seien Sie jetzt bitte nicht beleidigt, ABER manchmal ist Ihr Ego größer als Ihr gesunder Menschenverstand. Vergeben Sie sich. Es gibt einen Konflikt, der mit einem Projektleiter unvermeidlich ist und den sind Sie einfach nicht gewohnt sind. Und deswegen tun Sie sich sehr schwer, wenn dieser Konflikt aufbricht.

Sie sind doch nicht Chef geworden, um Widerworte zu hören!

Das mag unter normalen Bedingungen auch in einem gewissen Maß zutreffen. Aber bedenken Sie bitte auch, dass Sie als Führungskräfte oft Konsens vorgegaukelt bekommen, weil Ihr Umfeld nicht gelernt hat, ein Nein zu formulieren, mit dem Sie etwas anfangen können.
Deswegen hören Sie oft Zustimmung, wo keine Zustimmung geboten ist. Dieses vorausgeschickt, ist es dennoch immer wieder schwer, ein solides, klares und unveränderliches Nein zu akzeptieren.
Leider müssen Sie das manchmal aber tun, denn eine der wichtigsten Aufgaben eines Projektleiters ist es, Ihre Visionen zu bremsen und Schaden von Ihrem Unternehmen abzuwenden.
Es gibt also aus Sicht eines guten Projektleiters Sorgfaltspflichten, denn er kennt den kritischen Pfad. Für diejenigen, die das spießig finden, möchte ich betonen, dass ich als Turnaround-Experte oft monatelang damit beschäftigt bin, Unternehmen vor dem Untergang zu bewahren, weil ein Nein nicht gehört oder nicht gesprochen wurde. Die Schäden, die entstehen, können gewaltige Dimensionen annehmen (Pönalen, Sonderkosten, Kundenverlust, Reputationsverlust, und vieles mehr bis hin zur Insolvenz).
Ob Ihnen das jetzt gefällt oder nicht, aber ein guter Projektleiter hat Mumm in den Knochen und bleibt bei einem Nein, wenn er erkannt hat, dass sein Ja Sie in unüberschaubare Situationen manövrieren kann.
Die häufigsten Gründe für diese Art des deutlichen und klaren Nein sind Qualitätsgründe und das hört niemand gerne. Ich habe noch nie erlebt, dass ein solches Nein keinen Gegendruck erlebt hat. Der Druck ist ganz im Gegenteil umso höher, umso höher der interne Druck im Unternehmen ist.
Es liegt in der Natur der Sache, dass Panik als Antreiber gefährlich ist und gefährlich macht. In Situationen, in denen ein Projektleiter also den Mut hat, Ihnen entgegenzutreten, nicht einverstanden zu sein und mit Ihnen über Qualität verhandelt, sollten Sie in erster Linie eines sein: Und das ist dankbar und ein wenig demütig.
Es ist nicht leicht ein Nein zu akzeptieren, aber glauben Sie mir: Es ist unendlich viel schwerer, dem Druck standzuhalten, stehen zu bleiben und zu widerstehen, die menschliche Komfortzone zu verlassen.
Wenn Sie also das Glück haben, einen dieser nervigen, störrischen, „detailverliebten“ Projektleiter zu treffen, der es auch noch wagt, Ihnen viele Fragen zu stellen und Ihnen gegebenenfalls zu widersprechen, dann können Sie jetzt doch langsam optimistisch werden.
Ihnen steht in diesem Fall wahrscheinlich ein sehr anstrengendes Projekt bevor, Sie werden viel diskutieren, aber überlegen Sie mal, welche Anstrengung Sie bevorzugen:
Das Erschaffen von Qualität oder das Beheben der Fehler, die Sie ganz am Anfang gemacht haben….
Anstrengend ist so ein Projekt immer, wählen Sie doch einfach den Weg, der Freude erschafft. Dafür darf Ihnen auch mal der Schädel qualmen, es lohnt sich.

""

Die Bonbon-Disposition

Einer der Gründe, warum ich diesen Artikel einem Kollegen widme, ist folgende Anekdote.
Bei der Ablösung eines Altsystems durch ein modernes ERP-System und ein ebenfalls modernes Produktionsplanungs- und Steuerungssystems kamen die Mitarbeiter eines mittelständischen Unternehmens an ihre Grenzen. Die Ablösung eines sehr proprietären und stark personalisierten Systems durch zwei sogenannte Standardlösungen ist einfach eine gewaltige Herausforderung. Es bleibt normalerweise kaum ein „Prozessstein auf dem anderen stehen“. In einem der Workshops ging es um ein grundlegendes Konzept zur Bestandsführung, um Mindestmengen, Planung, Disposition. Ich war als Change Experte verantwortlich für den Workshop, der Kollege als SAP-Experte für die Inhalte. Nach 10 Minuten Diskussion sah ich nur noch in große traurige fragende Augen und das ist für mich immer das Signal, dass die Key User den Boden unter den Füßen verloren haben. Und offensichtlich hat der Kollege das auch verstanden, denn hier ging es nicht mehr um SAP. Hier ging es um grundlegende Fragen und die Einordnung in die individuellen Arbeitsabläufe, die Planungsmengen und Größen. Es war offenkundig, dass wir keinerlei belastbare Ergebnisse erzielen würden, so lange die Key User„abgehängt“ waren.
Was hat der Kollege getan? Er füllte eine Schüssel mit Bonbons und visualisierte mit einem einfachen Beispiel den Ablauf, die Abhängigkeiten und die Standardfunktion in SAP. Dabei hat er zu keinem Zeitpunkt IT-Chinesisch gesprochen, sondern in der Sprache der Anwender (also mit ihren internen Fachbegriffen) die SAP-Welt in die Welt des Unternehmens übersetzt. Und nebenbei saßen die Key User begeistert Bonbons mampfend plötzlich wieder voll konzentriert und motiviert im Workshop. Es ist unnötig zu sagen, dass wir das Problem in kürzester Zeit verstanden, Lösungsideen entwickelt und nebenbei noch einen schönen Workshop hatten.
Merke: Ein guter Projektleiter geht auf die Nöte der Endanwender ein. Er lernt die Sprache seines Kunden und ist dazu in der Lage, die Technik mit den Worten der Endanwender greifbar zu machen. Er vermeidet selbstverliebten „Expertensprech“ und bemüht sich, den Benutzern die Berührungsängste zu nehmen. Er erkennt, wann Grundlagen fehlen und liefert diese mit Freude, denn sein Anliege ist es, dass die Anwender verstehen, was sie tun. Er sieht sich als Vermittler, Übersetzer und manchmal sogar als Mediator zwischen IT und Business und kümmert sich um sein Team.
Und weil es im Leben nichts Gutes gibt, wenn man nicht bereit ist, den Preis an der Pforte zu entrichten, gibt es für Sie als Führungskraft einen Nachteil, mit dem sie hoffentlich gut leben können:
Weil ein solcher Projektmanager ein People Manager ist, wird er sich für die Menschen auch stark einsetzen. Sie werden also sehr häufig über Benutzerakzeptanz, Prozesse, Training, Begleitung sprechen müssen, denn wie ich bereits erwähnte. Ein guter Projektleiter ist beharrlich, wenn es um die Qualität geht.

Und warum ist das gut?

Es ist ganz einfach. Der People managende, „nervende“, „widersprechende“ Projektleiter hat eines verstanden:

Ihr Projekterfolg und Ihr Unternehmenserfolg hängen nicht davon ab, dass Roboter den richtigen Knopf in SAP drücken, sondern:
Dass Menschen in einer hoch digitalisierten Arbeitswelt kluge, verständige, prozessorientierte, selbstsichere Benutzer sind, die Ihre unternehmenskritischen Kundenbeziehungen professionell und mit einem Lächeln im Gesicht managen.

Das können sie nur, wenn sie Ihre Software „wie nebenbei“ bedienen. Weil die Software ergonomisch definierte gut verstandene Abläufe stützt.
SAP macht keine Kundenbeziehungen. Ihre Menschen machen die Kundenbeziehungen.
SAP unterstützt Sie sehr clever dabei, wenn Sie gut definierte Prozesse darin abbilden.
SAP vernetzt Ihr Unternehmen neu – aber nur so smart, wie Sie mit Ihren Menschen, Ihren Abläufen und Ihren Daten umgehen. Und ein guter Projektleiter hat das verstanden und wird Sie hoffentlich auch ein wenig zu Ihrem Glück zwingen.
Und P. S.: Die vierte und die fünfte Qualität: Nerven aus Drahtseilen und eine gewaltige Portion Humor, denn sonst, und da pflichten mir die Kollegen sicherlich bei, könnte kein Mensch diesen Job lange machen.
Ich wünsche Ihnen allzeit gute Projekte.

Bildnachweise: cydonna / photocase.de, knallgrün / photocase.de

Sie möchten oder müssen ein komplexes oder internationales Projekt oder die wilde Mischung aus Beiden angehen?
Sie möchten die für Ihr Unternehmen, Ihre Kultur und Ihre Mitarbeiter passende Umsetzungsstrategie finden.
Sie möchten das passende Team zur Herausforderung finden.
Sprechen Sie uns an. Es kostet uns ungefähr fünf Tage, um Ihr Projekt zu analysieren und die für Sie passende Herangehensweise zu identifizieren.
Es kostet viel mehr, Fehler im Nachhinein zu kommpensieren.

 

Share on LinkedInTweet about this on TwitterGoogle+Share on FacebookPrint this pageEmail to someone

2 Gedanken zu “Fünf Qualitäten, die einen exzellenten Projektmanager auszeichnen.

  1. Was würden wir nur ohne die vielgeschmähten SAP Projekte machen? Fast jeder war direkt oder indirekt schon einmal betroffen. Sie stehen damit für die Herausforderungen, an denen zu viele Digitalisierungsprojekte scheitern. Unabhängig davon, ob man sich für den Marktführer entscheidet oder nicht.
    Denn es geht nicht um Technik. Es darum, wie wir in unseren Unternehmen zusammenarbeiten: also um Menschen und Prozesse und die Technik, die dabei unterstützt.

    Nach dem Beitrag „Fünf Dinge, die in Ihrem Projektauftrag stehen sollten“ wieder einmal ein sehr gelungener Artikel, der von viel Praxiserfahrung und Praxisverständnis zeugt. Vielen Dank dafür!

  2. Pingback: Blog-Artikel von Sinnklang: Fünf Qualitäten eines exzellenten Projektmanagers

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Blue Captcha Image Refresh

*