""

Mit einer klaren Konfliktlösungsstrategie zum Projekterfolg

Manche Konflikte kann und darf man in Projekten nicht nur nicht vermeiden, sondern man sollte sie sogar aktiv einplanen, damit unnötige Eskalationen oder Blockaden frühzeitig vermieden werden können.

Projekte haben eine Eigenart. Sie provozieren wie keine andere Maßnahme Konflikte. Es fängt schon mit der sprachlichen Seite an: Die meisten Menschen assoziieren mit einem Konflikt Begriffe wie: Probleme, Streit, Meinungsverschiedenheiten, Eskalation. Geht man in die Welt der Emotionen, dann sind sich fast alle einig. Mit Konflikten werden Gefühle wie Wut, Frustration, Angst assoziiert. Ich möchte mich in diesem Artikel bemühen, den Konfliktbegriff in Projekten zu neutralisieren und statt des projektüblichen Eskalationsmodells für ein Konfliktlösungsmodell plädieren. Ich habe festgestellt, dass es der Qualität von Projekten und der persönlichen Entwicklung aller Beteiligten viel mehr dient, wenn lösungs- statt problemorientiert verfahren wird.
Der Grund, warum gerade Projekte so schön konfliktbeladen sind, ist, dass Projekte normalerweise auf Veränderungen abzielen. Und Veränderung bedeutet Reibung, Umbrüche, Bewegung.
Der Konflikt ist also in vielen Projekten die gesunde Nebenwirkung der Veränderung. Die wenigsten Konflikte sind problematisch. Problematisch sind die Gefühle, die wir mit Konfliktsituationen assoziieren und die gefühlte Belastung im Konflikt. Denn wie ein Konflikt sich entwickelt, hat mit den jeweils beteiligten Personen und der Art des Konfliktes zu tun. Schauen wir uns zunächst die Liste der Konflikttypen an. Ich habe sie nach Häufigkeit des Vorkommens in meinen Projektinterventionen absteigend sortiert.

Konflikttypen

  • Zielkonflikt
  • Rollenkonflikt
  • Informationskonflikt
  • Beziehungskonflikt
  • Verteilungskonflikt
  • Strategiekonflikt
  • Machtkonflikt
  • Wertekonflikt
  • Identitätskonflikt

Jetzt werden sich einige wundern, dass der Machtkonflikt so weit unten in der Liste steht. Es ist eigentlich ganz einfach: Hinter den meisten vermeintlichen Machtkonflikten verbergen sich eigentlich harmlose Ziel- oder Rollenkonflikte oder andere Konflikte mit Systembezug. Die wenigsten Menschen haben Lust auf Stress, daher streiten sie auch nicht grundlos.
Die meisten dieser Konflikttypen sind völlig harmlos und können leicht gelöst werden, wenn man in der Projektdefinition Konfliktlösungsmodelle statt der klassischen Eskalationsmodelle verwendet.
Es ist ziemlich wahrscheinlich, dass in einem Projekt, das groß oder einschneidend genug ist, die ersten sechs Konflikttypen auftreten. Wie bereits erwähnt, geht es nicht um die Reibung an sich, sondern um die damit verbundenden Befindlichkeiten.

Das Eskalationsmodell

Kaum ein Begriff wird in Projekten so schön missverstanden, wie der Begriff der Eskalation.
Das Eskalationsmodell ist eigentlich nichts anderes als eine aufsteigende Meldekette. Wenn ich ein Thema nicht eigenständig lösen kann, dann wende ich mich an Person X, die die Befugnis hat, das Thema zu lösen.
In vielen Unternehmen wird der Begriff Eskalation aber so nicht gehandhabt. Eskalation bedeutet innerhalb vieler Unternehmen und Organisationen häufig, dass etwas geahndet wird, das etwas versäumt oder falsch gemacht wurde, dass es eine Beschwerde gibt, dass Druck ausgeübt wird.
Und genau so sehen viele Eskalationsmodelle dann auch aus. Wo Eskalation draufsteht, ist irgendwie dicke Luft vorprogrammiert. Es hängt auch ein Hauch von Angst vor Bestrafung in der Luft.
Jetzt hatte ich geschildert, dass sieben von neun Konflikttypen in Projekten eigentlich immer auftreten. Man weiß nur vorher nicht, wann und wie sie auftauchen. Also muss man sich von der negativen Anhaftung des Konfliktbegriffes verabschieden, indem man zunächst akzeptiert, dass Konflikte die gesunde Nebenwirkung von Veränderung sind.

Vom Eskalationsmodell zum Konfliktlösungsmodell

Um statt eines Eskalationsmodells ein Konfliktlösungsmodell zu schaffen, reicht es nicht aus, das Etikett auszutauschen, denn das Lösungsmodell reicht ein wenig weiter.
Um das zu illustrieren, gebe ich ein kurzes Beispiel für einen Zielkonflikt.
Sie führen unternehmensweit Software ein. Dadurch verändern sich einige Abläufe und Verantwortlichkeiten. Das führt dazu, dass es in einigen Bereichen nicht mehr möglich ist, Leistungsvorgaben einzuhalten. Das führt zu Akzeptanzproblemen und Verzögerungen. Der Zielkonflikt, nämlich, dass Leistungsvorgaben nicht mehr eingehalten werden können, tritt erst in der Implementierungsphase auf.
Dieses kleine Beispiel zeigt, dass Sie solche Konstellationen oft nicht antizipieren können. Müssen Sie auch nicht.
Stattdessen nutzen Sie die Gremien, Rollen, Funktionen und Verfahrensweisen, die Sie üblicherweise am Anfang für das Projekt festlegen, um solche Konflikte jederzeit lösen zu können.
Das Kapitel Eskalationen streichen Sie aus Ihrem Projekthandbuch, weil Sie in folgenden Bereichen sinnvolle Ergänzungen vorgenommen haben.

  • In der Rollenklärung des Projektleiters und des Projektteams.
  • In der Rollenklärung des Lenkungsausschusses.
  • In den Verfahrensanweisungen des Projekthandbuchs unter das Kapitel Konfliktlösungsrichtlinien und Risikoprävention und positiv formuliert in den Qualitätsrichtlinien.
  • In der Regelagenda der Lenkungsausschusssitzung.
  • In der Schulung des Projektteams und des Projektleiters vor Projektbeginn.
  • In den Kick-off-Inhalten

Der Umgang mit dem Zielkonflikt ist natürlich ein völlig anderer, wenn Sie lösungsorientiert arbeiten. Statt der Eskalation folgt jetzt eine Kette von Lösungsschritten. Der Projektleiter und das Team verstehen es als ihre Aufgabe, einmal identifizierte Zielkonflikte zu beschreiben und beim jeweiligen Vorgesetzten zu adressieren und gemeinsam „nach oben zu delegieren“. Das tun sie, weil Schiedsentscheidungen nicht in die Hoheitsbefugnisse eines Projektteams fallen, es sei denn, der Projektleiter wäre zufällig auch der Entscheider, aber das ist in den seltensten Konstellationen der Fall. Der Lenkungsausschuss wiederum gewinnt wertvolle Erkenntnisse darüber, welche Auswirkungen das Projekt hat und kann notwendige Ableitungen und Kurskorrekturen frühzeitig erkennen.

Die Rolle des Lenkungsausschusses im Konfliktlösungsmodell

Im Konfliktlösungsmodell ist der Lenkungsausschuss die Schiedsinstanz, hat eine positive Coaching-Rolle und versteht sich als Wegbereiter und nicht nur als Kontrollinstanz des Projektes. Das ist nicht nur angenehmer, was als Nebenwirkung nicht zu unterschätzen ist, sondern sorgt auch dafür, dass die Haltung zu und somit der Umgang mit den Konflikten konstruktiver und entspannter wird.
Der neudeutsche Begriff dafür lautet Management Ownership und oder Sponsorship. Das bedeutet nichts anderes, als dass das jeweils zuständige Management moderiert, entscheidet, coacht, unterstützt, zuhört. Zudem ist in diesem Szenario der Konflikt kein Problem, sondern er zeigt einfach nur einen Handlungsbedarf auf. Das nimmt dem Konfliktbegriff die Schwere, denn einen Handlungsbedarf zu erkennen, ist erst einmal positiv. Außerdem werden die schwächsten Glieder in der Kette entlastet. Dies sind üblicherweise die Teams, die betroffen oder beteiligt sind, und der / die Projektleiter. Und nicht zuletzt ist es so, dass beim Eskalationsmodell, ob man es will oder nicht, immer die Eskalation im Zentrum der Aufmerksamkeit steht. Das steuert dazu bei, dass der Eskalationsgedanke unabsichtlich verstärkt wird.
Im Konfliktlösungsmodell steht der Lösungsgedanke im Mittelpunkt. Das sorgt dafür, dass die Energie in die Lösung und nicht in die Eskalation investiert wird.

Bildnachweis: novemberhase / photocase.de

3 Gedanken zu “Mit einer klaren Konfliktlösungsstrategie zum Projekterfolg

  1. Sehr schöner Artikel, Frau Ibelaidene.

    Ich habe bei Meldeketten die Erfahrung gemacht, dass alleine schon deren Existenz im Falle von Konflikten hilfreich war. Sie half den Parteien den Konflikt aus anderen Blickwinkeln zu sehen, nämlich aus denen der in der Folge zu involvierenden Instanzen. Das reichte manchmal schon aus, um vom Streiten in einen konstruktiven Modus umzuschalten. Mit dem Konfliktlösungsmodell gehen Sie da noch einen Schritt weiter.

    Andreas Bungert

    • Vielen Dank, Herr Bungert,
      mein Ansatz ist tatsächlich an den Turnaround Projekten gewachsen, in denen ich häufig feststellen durfte, dass die Meldeketten entweder nur rudimentär vorhanden waren, oder aber wesentliche Themen ohne Schiedsinstanz liegen blieben, weil man eben vorher nicht absehen konnte, wie die tatsächliche Wirkungsbreite und -Tiefe des Projektes sein würde. Die entstandenen Befindlichkeiten zu bereinigen kostete viel mehr Zeit und damit Geld, als den ursprünglichen Konflikt zu lösen. Daher habe ich über die Jahre den Präventivgedanken aus der Mediation und Konfliktlösung mit der Projektmanagement-Methodologie „verheiratet“.
      Schöne Grüße und vielen Dank für das wertschätzende Feedback
      ghania Ibelaidene

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Blue Captcha Image Refresh

*