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Fit für den Lenkungsausschuss: Teil 3 Projektphasen? Wieso denn Projektphasen? So einen Quatsch brauchen wir nicht!

Projekte scheitern häufig schon daran, dass in den wichtigen Projektphasen am Anfang Fehler gemacht und Unterlassungssünden begangen werden. Das hat Anbietern wie SAP völlig zu unrecht den Ruf eingebracht, schwer einzuführen zu sein.

Um das gleich unmissverständlich zu klären: Projektphasen und deren Einhaltung haben nur einen einzigen Sinn. Sie dienen der Qualitätssicherung, der Einhaltung definierter Umfänge, Zeitpläne und Budgets. Und glauben Sie mir, wenn ich Ihnen sage: Wenn Sie diese Verfahrensweise, die ich gerne als „Projektdisziplin“ bezeichne, nicht einhalten, dann ist es ziemlich wahrscheinlich, dass Sie bei einem größeren Projektvorhaben auf die Hilfe eines Turnaround-Spezialisten angewiesen sein werden. Sie müssen nicht explizit Namen für Ihre Phasen vergeben oder diese streng methodisch bis ins letzte Detail dokumentieren, obwohl ein Mindestmaß an Dokumentation sehr wichtig ist. Viel wichtiger ist die aktive Anwendung von Kriterien zur Qualitätsmessung, die Umsetzung von Qualitätsrichtlinien und eine ehrliche Bewertung ihres Projektes.

Das mit den Phasen ist mehr oder weniger ein Naturgesetz von Projekten.

Sie bauen niemals das Dach Ihres Hauses vor den Grundmauern.

Wenn Sie ein Haus bauen, ergibt sich eine natürliche Reihenfolge der Tätigkeiten. Sie würden sicherlich niemals den Dachausbau beginnen, wenn die Fundamente noch nicht stehen, oder? Deswegen: beißen Sie in diesen gar nicht sauren Apfel und gewöhnen Sie sich an, in Phasen zu denken und zu handeln.

Projektphasen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie mit einem Ereignis enden, das man gemeinhin als Meilenstein bezeichnet. Der Begriff des Meilensteins ist mir in der Praxis zu weich, denn in Wirklichkeit befindet sich Ihr Projekt jedes Mal am Scheideweg, wenn Sie einen solchen Meilenstein erreichen. Dabei sollte das gesamte Projektvorhaben anhand von den wichtigen Eckdaten geprüft werden und folgende Entscheidung getroffen werden: Machen wir (so) weiter? Deckt sich das bisher Erreichte mit unseren Zielen und unseren Erwartungen an die Ergebnisse? Sind wir wirklich bereit, den nächsten Schritt zu unternehmen?

Der Meilenstein ist „der Wächter der Pforte“. Nehmen Sie den Meilenstein als Prüfstein für Ihr Vorhaben und Sie gewinnen an Qualität und vor allem an Überblick. Wenn Sie den Meilenstein nur als lebloses Konstrukt abhaken, ohne die verhassten Details zu prüfen, dann handeln Sie zwar formal richtig, aber Sie betrügen sich selbst. Und das wird wehtun.

Die Projektphasen im Überblick

Phase I: Projektvorbereitung / Konzeptions- oder Initiationsphase

Diese Phase ist kriegsentscheidend, um im Bild des militärischen Feldzugs zu bleiben. In dieser Phase sollten vor allem die Führungskräfte und Management Sponsoren tätig sein. Sie dauert um so länger, je komplexer, größer oder riskanter Ihr Projekt ist. Es ist fast tragisch, aber alle Projekte, die ich bisher restrukturiert habe, sind in dieser Phase gescheitert – nur hatte es niemand bemerkt. Wieso das so ist, werde ich in den nächsten Artikeln erläutern. Die wichtigsten Aktivitäten sind:

  • Die Projektidee beschreiben, Ziele und grobe Umfänge definieren, ein Kernteam festlegen.
  • Die Ausmaße der Veränderung analysieren (gemeint sind Prozesse und Verantwortlichkeiten sowie Umbrüche, die sich ergeben), Chancen und Risiken analysieren.
  • Das Projektumfeld analysieren, die Kunden, Betroffenen und Beteiligten des Projektes ermitteln – das ist im Fachsprech die Stakeholder-Analyse.
  • Einen groben Projektstrukturplan entwickeln.
  • Einen Kommunikationsplan entwickeln (das ist keine optionale Aktivität, sondern eine notwendige Voraussetzung für eine gelungene Transformation, nebenbei zwingt so ein Plan zu Verbindlichkeit und Sorgfalt.)

Phase II: Projektplanungsphase / Analysephase

In dieser Phase wird der Plan verfeinert und mithilfe des Kernteams (Projektleiter und Experten) weiter ausgearbeitet. Wenn Sie Software einführen, dann sollten Sie in dieser Phase ganz dringend zunächst vertiefen, was Sie in der ersten Phase idealerweise schon untersucht haben, nämlich welche Prozesse betroffen sind und welche organisatorischen Veränderungen notwendig werden.

In dieser Phase wird das Kernprojektteam vorbereitet und geschult. Bei der Einführung von neuer Software empfehle ich außerdem dringend eine allgemeine Grundschulung. Hier sollte es nicht um die Jagd nach Features gehen (bitte verzeihen Sie die Ausdrucksweise, aber das nennt man auch Feature Fucking). Das Projektteam sollte in erster Linie verstehen, wie die Software „tickt“. Welche Module regeln was? Wie weit weicht die Software von dem ab, was wir in unseren Prozessen heute tun? Die Schulung sollte also den Mitgliedern des Projektteams das Grundlagenverständnis vermitteln, das hinterher benötigt wird, um sinnvolle Prozesse zu entwickeln. Zudem gehört in die Schulungssektion auch eine Einweisung in die Projektspielregeln, eine Rollenklärung und den Umgang mit wichtigen Projektereignissen wie neuen Anforderungen und Änderungsanforderungen, Eskalationsmechanismen, Dokumentationsrichtlinien, Zeiterfassung.

Denken Sie daran: Sie schicken Ihre Dorfbewohner auf einen Feldzug. Da gelten andere Regeln und Verantwortlichkeiten. Wenn Sie Ihr Team nicht vorher fit machen, dann können Sie nicht erwarten, dass Ihr Projektteam, das aus Mitarbeitern von Fachabteilungen besteht, es im Projekt richtig und gut macht. Bedauerlicherweise sieht die Realität auch hier völlig anders aus. Der Kick-off wird viel zu früh durchgeführt und weit über 80% der Mitarbeiter in Projektteams werden einfach einem Projekt zugewiesen, ohne auch nur im Geringsten zu wissen, was eigentlich von ihnen erwartet wird. Noch schlimmer sieht es bei den Projektleitern aus. Diese kommen in den meisten Unternehmen zu ihrem Projekt wie die Jungfrau zum Kinde.

Die ersten beiden Phasen machen je nach Komplexität des Projektes ca. ein Viertel bis zu einem Drittel der Gesamtlaufzeit aus, da alles, was danach folgt, schon in die Umsetzung gehört. Und die ist so gut, wie die vorherigen Planungsphasen.

Phase III: Design (Prozess oder Prototyp)

Diese Phase startet mit dem Kick-off.

Sie endet mit der Abnahme eines Prototypen – ob dies ein Prozess oder ein Stück Software ist, spielt dabei keine Rolle. Sie gestalten in dieser Phase den Entwurf, nach dem Ihr Unternehmen oder Teile davon später funktionieren soll, und das sollten Sie ernst nehmen. Wenn Sie Software einführen, dann wird in dieser Phase zunächst das Organisationskonzept, die Prozesse und am Ende ein Prototyp entworfen. Bei einer Software-Einführung sollten in dieser Phase ganz dringend durchgängige Tests ganzer Prozesse am System und die üblicherweise danach notwendigen Korrekturen erfolgen. Und vor allem sollten Sie bei Software-Schnittstellen im Hinterkopf behalten, dass Verantwortlichkeiten, Prozesse und Regeln in den Fachabteilungen definiert, abgestimmt und geschult sein müssen, und zwar genau an den Businessschnittstellen: Prozess, Organisation, Kommunikation, Rechte und Pflichten, Qualitätssicherung und Kennzahlen. Über die Besonderheiten von Schnittstellen werde ich gesondert schreiben, denn auch hier gibt es viele gefährliche Missverständnisse und Irrtümer – vor allem bei den Nicht-Technikern.

Phase IV: Durchführung oder Implementierung

In dieser Phase wird großflächig implementiert und geschult, was vorher als Prototyp abgenommen wurde. Wichtig ist, dass nicht nur geschult wird, sondern dass die Führungskräfte, sofern dies sinnvoll ist, selbst das System nutzen, wenn Software eingeführt wird. Ich möchte nochmals zitieren, was ich als „Unsinn in Projekten“ bezeichnet habe: Wenn Sie beispielsweise ein CRM-System in Vertrieb, Marketing und Service einführen, dann sollten die Abteilungs- oder Bereichsleiter das System nutzen und zur einzigen Quelle der Wahrheit machen. Sonst können Sie sich nicht darüber beklagen, dass Ihre Mitarbeiter das System nicht annehmen. (Übrigens hat so manche Führungskraft, die sich zur Nutzung des eigenen Systems durchgerungen hat, festgestellt, dass manche Anwendungen völlig zu Recht keine Akzeptanz hatten, noch ein Artikel, den ich schreiben muss…).

Diese Phase endet mit dem Go-live. Dazu gehört eine ordnungsgemäße Abnahme. Eine Abnahme ist eigentlich nichts anderes als das formalisierte Abhaken der Pakete, die in Phase I und II definiert wurden. Das gestaltet sich allerdings immer schwierig, wenn diese Pakete nicht genau dokumentiert wurden, und zwar qualitativ und quantitativ.

Phase V: Projektabschluss

In dieser Phase wird das Projektteam aus dem Projekt in das operative Tagesgeschäft entlassen und ein Kassensturz gemacht: Was ist gut gelaufen, was wollen wir in Zukunft anders machen? Hatten wir Abweichungen vom Plan, vom Budget oder vom Umfang? Wieso? Wollen wir das wiederholen? Auch diese Phase wird meist stiefmütterlich behandelt. An dieser Stelle trifft die Ungeduld oft auf die Angst vor einem ehrlichen Umgang mit Dingen, die weniger gut gelaufen sind. Hier steht die Schuldkultur uns im Wege, oder der operative Druck treibt die Akteure weiter. Leider verpasst man durch diese Vermeidungshaltung auch die Möglichkeit, große Wertschätzung zu erfahren und als Organisation eine neue Projektkultur zu etablieren. Solche Auswertungen eignen sich nämlich sehr gut für die Entwicklung von internen Qualitätsrichtlinien für Projekte.

Es ist nicht übertrieben, wenn ich behaupte, dass die für das Projekt gefährlichsten Phasen die ersten beiden Phasen sind. In diesen Phasen werden die Grundsteine für späteren Erfolg oder leider eben auch für einen Misserfolg gelegt.

Alle Projekte, die ich „retten“ musste, hatten eines gemeinsam: Die Spielregeln der ersten Phasen wurden nicht respektiert, die ersten Phasen wurden nicht sorgfältig genug durchgeführt oder sogar übersprungen. Die Unternehmen, die viel Sorgfalt, (Qualitäts-) Zeit und Arbeit in diese Phasen investieren, erleben die Umsetzungsphase zwar als intensiv und arbeitsreich, müssen aber nicht ständig am Budget und am Zeitplan herumdoktern, was Glaubwürdigkeits- und Vertrauenspunkte bei Kunden und Mitarbeitern einbringt.

Und weil die erste Phase und der Arbeitsanteil von Führungskräften so wichtig sind, geht es im dritten Teil dieser Serie um die wichtigsten Aspekte der ersten Phase – und wer weiß, vielleicht widme ich diesem Thema sogar mehr als einen Artikel – denn die Wichtigkeit gibt es allemal her.

Das Wichtigste in wenigen Sätzen

  • Nehmen Sie sich Zeit für die ersten beiden Phasen – sie entscheiden über den Erfolg Ihres Projektes. Achten Sie vor allem auf messbare Ergebnisse.
  • Nur Sie als Führungskräfte können und dürfen wichtige Entscheidungen über Projekte treffen, delegieren Sie das nicht an Ebenen, denen der Überblick, die politische Macht oder die Autorität fehlt, um über richtungsweisende Projekte zu entscheiden.
  • Nehmen Sie sich Zeit für diese wichtigen Entscheidungen. Eine ausgeruhte Projektvorbereitung ist der halbe Feldzug.

Im nächsten Artikel geht es um die Vorbereitungs-, Konzeptions- oder Initiationsphase. Er trägt den Titel: 04 Die Projektvorbereitungsphase oder: Wenn wir das gewusst hätten, hätten wir alles anders gemacht.

Bildnachweis: PegakaSaraMarx / photocase.de

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