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Change Management und Führungsverhalten: Herausforderungen und Widersprüche

Warum der innere Fünfjährige ganze Unternehmen lahmlegen kann.

In diesem Artikel geht es um den schwierigen Drahtseilakt zwischen Lippenbekenntnissen und überzeugenden Taten in Veränderungsprozessen. Unglücklicherweise reicht es nicht, Änderungsbotschaften nur zu wiederholen. Ein echter Effekt entsteht erst, wenn die Erlebnisebene hinzukommt.
Eine Botschaft darf nicht nur wiederholt werden – sie muss vorgelebt werden.
Die meisten Führungskräfte tun lustige Dinge, wenn es um Veränderung geht. Sie stellen sich auf das Dach eines Hochhauses und brüllen Kommandos in den Innenhof – wundern sich aber dann, wieso ein heilloses Durcheinander auf demselben entsteht.
Das liegt daran, dass derjenige, der sich einen Zustand oder ein Ergebnis wünscht, vor allem, wenn er weit weg vom letzten Glied in der Kette ist, natürlich das große Ganze sehen muss. Die „Probleme“ bei Veränderungen entstehen genau in dem Delta zwischen Management-Vision und der gefühlten oder erlebten operativen Realität, wie sie der einzelne Mitarbeiter wahrnimmt. Das ist aber genau der Spannungsbogen, dem Sie in Ihren Änderungsbestrebungen gerecht werden müssen, wenn diese von Erfolg gekrönt sein sollen. Im Klartext: Change Management bearbeitet genau die Lücke, die zwischen dem IST- und dem SOLL-Zustand klafft. Und hier geht es immer auch um Befindlichkeiten und Bedürfnisse und eben nicht nur um Fakten und Sachebenen.
Geschieht das nicht, dann führt das oft zu unfreiwilligen, aber massiven Glaubwürdigkeitsproblemen in Veränderungsvorhaben. Ein schönes Beispiel ist für mich immer wieder der Unsinn, der in vermeintlichen IT-Projekten betrieben wird. Da führt ein Unternehmen für viel Geld ein CRM-System ein und der Vertriebsleiter nutzt es nicht. Gleichzeitig wird darüber geklagt, dass die Nutzung durch den Vertrieb so gering ist, was natürlich am doofen Anbieter liegt. Wieso um alles in der Welt sollten die Vertriebsmitarbeiter ein System nutzen, das noch nicht einmal von ihrem Vorgesetzten akzeptiert wird? Die Unternehmen, deren Führungskräfte das CRM-System für sich vereinnahmt haben, bei denen die Führungskräfte Power User wurden, es zur einzigen Quelle der Wahrheit zu den Themen Vertrieb oder Marketing machten, hatten und haben keine Akzeptanzprobleme. Im Gegenteil: Das System wurde aus einer konkreten prozessnahen täglichen Nutzung stetig weiterentwickelt, verbessert (merkt auf, Ihr Freunde des Kaizen!) und manchmal sogar vereinfacht. (Ja, das geht, ist aber viel schwerer, als ein System aufzublähen…..)
Einer muss immer den ersten Schritt machen, und das sollten die Anführer sein.
Leben Sie vor, was Sie herbeiführen möchten. Seien Sie der Erste, der das System anwendet, den Prozess lebt oder einfach nur anders kommuniziert. Und vor allem: Versuchen Sie bloß nicht, zwanghaft alles „richtig“ zu machen. Es ist viel hilfreicher, wenn Sie offen mit ihren eigenen Widerständen und den Widrigkeiten umgehen. Das macht Sie menschlich erreichbar und führt oft erst dazu, dass Ihre Kollegen und Mitarbeiter Ihnen einmal ihre Vorbehalte offen schildern. Wo das möglich ist, da können auch konstruktive Lösungen gefunden werden. Das ist schwer und es kostet Zeit. Aber wenn es einfach wäre, könnte es ja jeder.
Alles andere läuft auf das schöne alte pädagogische Motto vieler Eltern hinaus: „Tue nicht das, was ich tue. Tue das, was ich dir sage!“ Wer immer nur einfordert, überfordert seine Mitarbeiter schnell. Wer versucht, eine gewünschte Veränderung zu leben, der kann sich des Respekts und der Loyalität seiner Mitarbeiter (fast) sicher sein. Selbst ein unvollkommener Versuch ist besser als die bloße Forderung nach etwas, was man selbst nicht bereit zu tun ist.
Stellen Sie in einfachen Worten dar, welche Situation sie in welchen Zustand transformieren wollen. Erklären Sie klar, was sich nicht ändert.
Veränderung, die man nicht selbst steuern kann, macht Angst. Selbst manche Veränderung, die man anstrebt, macht Angst. Zum Beispiel der Sprung in die Selbstständigkeit, die Heirat, die erste Elternschaft. Das ist kein Psychokram, sondern der innere Fünfjährige. Sie wissen schon, der von mir erwähnte kleine Kerl, der immer Bonbons will. Wir haben in unserem Gehirn ein Areal, das man die Amygdala nennt. Diese paarig auftretenden mandelförmigen Bestandteile des limbischen Systems sind im Wesentlichen an der Entstehung von Angst beteiligt. Außerdem (ohne jetzt völlig wissenschaftlich werden zu wollen) sind die Amygdalae bei jeglichem affekt- oder lustbetonten Empfinden beteiligt, also bei so ziemlich allem, was Sie in Wallung versetzt – egal ob diese positiv oder negativ ist.
Das Praxisbeispiel zur Kommunikation von Veränderungen
Beispiel IT: Sie wollen ein Altsystem ablösen. Sie erklären Ihren Mitarbeitern, dass in zehn Monaten alles anders – natürlich viel besser wird, zum Beispiel, weil Sie ein tolles Projekt machen, tolle Software einführen, mit der Sie endlich Prozesse automatisieren können. Sie sagen also Ihren Mitarbeitern, dass alles anders und neu wird. Und Sie wundern sich, auf wie wenig Begeisterung Sie stoßen, machen sich eventuell noch Gedanken darüber, was Sie falsch gemacht haben. Die Antwort lautet: gar nichts – und alles.
Also eigentlich ist es ganz einfach. Ihre Mitarbeiter haben sich so schön an das alte System, den alten Ablauf, die alte Firma gewöhnt (und in der Zwischenzeit leider schon vergessen, wie sehr sie dieses großartige Altsystem am Anfang abgelehnt haben). Jetzt nehmen Sie Ihren Mitarbeitern buchstäblich jede Aussicht auf Erfolg, denn neues System = Unsicherheit, ich mache vielleicht Fehler, werde langsamer, schaffe mein Pensum nicht mehr = keine Belohnung = Angst = Ablehnung. Ja, ja, so einfach ist das. Und weil wir alle nach derselben Architektur gebaut sind, ergeht es jedem von uns früher oder später so. Es ist natürlich nicht zulässig zu behaupten, dass jeder Mensch mit Ablehnung auf eine Veränderung reagiert. Aber ich behaupte, dass der Mechanismus deutlich häufiger abläuft, wenn die Überforderung mit der Größe der Veränderung zu groß ist oder grundlegende eigene Bedürfnisse nicht erfüllt werden. Grundlegende Bedürfnisse haben wir alle: Sicherheit, Nahrung, Schutz, Feiern, Sinnstiftung, Zugehörigkeit sind einige dieser Bedürfnisse.
Wenn Sie die Regeln von Veränderung erfolgreich anwenden, dann tun Sie Folgendes:
Sie sprechen darüber, wie oft die Mitarbeiter schon geklagt haben, dass bestimmte Abläufe einfach viel zu umständlich sind. Wie oft bestimmte Anforderungen schon hintenangestellt wurden. Dann erklären Sie ihren Mitarbeitern, dass sich eigentlich gar nicht so viel ändert, weil ja alle wesentlichen Abläufe unverändert bleiben. Nur leider muss eine andere Lösung her, denn die heiß geliebte alte Lösung gibt das eben nicht mehr her, was alle bereits gefordert haben. Als Nächstes sichern Sie zu, dass sie selbst als Führungsriege darauf achten, dass möglichst vieles von dem, das gut läuft, beim Alten bleibt. (Wehe, Sie meinen das nicht ernst! Dann haben Sie sich buchstäblich um Kopf und Kragen geredet, denn wenn Sie nicht bereit, sind, die Veränderung zu unterstützen, dann verlieren Sie spätestens bei Eintreten derselben jegliche Glaubwürdigkeit – und ohne diese führt es sich sehr schwer.)
Natürlich ist diese Darstellung eine grobe Vereinfachung, denn wir sprechen hier von einem (Kommunikations-) Prozess, der sich je nach Größe des Vorhabens über Wochen, Monate oder Jahre zieht und sorgfältig vorbereitet werden muss, aber es geht um die Energie. Fühlen Sie doch einfach mal hinein. Erinnern Sie sich, wann Ihnen das letzte Mal eine spürbare Veränderung von oben verordnet wurde. Wie ging es Ihnen damit? Waren Sie eventuell verunsichert? Hatten Sie ein Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung? Welches Verhalten oder welche Botschaft hätte Ihnen geholfen, die Veränderung zu verstehen und anzunehmen?
Wenn Sie diese Perspektive einnehmen, dann wird sich Ihre Kommunikation wandeln. Denken Sie nicht nur darüber nach, was zu tun ist, denken Sie auch darüber nach, wie Sie die Veränderung entwickeln wollen. Wandel ist das Ergebnis des Prozesses – er kommt erst am Ende.
In den nächsten Artikeln geht es um neue und wie ich hoffe konstruktive Sichtweisen auf Begriffe wie Widerstand, Angst, und Überforderung, in Verbindung mit Transformationsprozessen.
Bildnachweis: kcb / photocase.de
Teil 1: Einige Gedanken zur Motivation von Veränderungen.
Teil 2: Drei einfache Regeln für das Einleiten von Veränderungsprozessen.

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